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從郭臺銘“改造夏普”,看中國制造升級
發(fā)布時間2017/3/31  三明智創(chuàng)
 

從“液晶之父”到巨虧、拋售,百年夏普一度成為日本制造業(yè)沒落的標(biāo)志。但是,從2012年3月,鴻海與夏普達(dá)成出資協(xié)議后,改造夏普的曙光逐漸出現(xiàn),自2016年8月夏普正式成為鴻海子公司后,近期終于傳出夏普2016年第4自然季度財報由虧轉(zhuǎn)盈的消息,為兩年來所首見!

如此迅速地扭虧為盈,可以算得上是日本制造和中國制造相互影響的一次基因優(yōu)化。那么夏普被鴻海收購后都發(fā)生了什么?為傳統(tǒng)制造企業(yè)完成轉(zhuǎn)型有哪些啟迪?鳳凰文創(chuàng)在此為您詳細(xì)梳理夏普扭虧為盈的路徑和理念。

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改造夏普

百年夏普有一部輝煌的企業(yè)史,創(chuàng)始人早川德次有一句口頭禪:“制造被別人模仿的產(chǎn)品”。充滿獨創(chuàng)性的研發(fā)成為整個公司的風(fēng)氣,這種創(chuàng)造力成就了夏普從街邊小廠成長為跨國大企業(yè)。自夏普創(chuàng)立以來,開展的業(yè)務(wù)從收音機(jī)、太陽能電池、再到液晶顯示器,夏普相繼推出了多個“日本首次”、“世界首次”的產(chǎn)品。

但近些年來,夏普卻連年虧損。資料顯示,2011財年夏普虧損將近4000億日元,緊跟著2012財年夏普虧損超過5000億日元,高層變動也如走馬燈一般,著實使得“液晶之父”黯然失色,也讓人大跌眼鏡。

2014年,夏普虧損2000億日元以上,高額的虧損以及負(fù)債,使其不得不對外拋售。最終于2016年8月12日,鴻海向夏普出資3888億日元(約合38億美元)獲得其66%股權(quán),成為鴻海的子公司。

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曾經(jīng)身陷入不敷出泥潭的夏普,在鴻海介入后迅速扭虧為盈。據(jù)夏普公司發(fā)布的2016年第4自然季度財報顯示,夏普公司共獲得42億日元的凈利潤,而2015年同期,夏普則虧損了247億日元。這也是夏普從2014年7月起,第一次實現(xiàn)的季度盈利。

業(yè)內(nèi)人士分析認(rèn)為,夏普扭虧為盈與鴻海的介入并進(jìn)行的一系列業(yè)務(wù)調(diào)整有很大關(guān)系。鴻海完成注資后,郭臺銘的心腹老將戴正吳開始掌舵夏普。2016年8月22日,上任僅9天的戴正吳在召開兩天戰(zhàn)略會議后,對外宣布了夏普在人事、運營、供應(yīng)鏈等方面一系列的改革策略。

1、整合夏普組織體系

戴正吳上任后第一個措施就是,整合整個夏普組織體系。徹底調(diào)整組織結(jié)構(gòu),包括重整地方據(jù)點、海外分公司,收回“委外”,降低借款利息,并強(qiáng)化各事業(yè)體權(quán)責(zé)等。關(guān)閉不賺錢的事業(yè)部,并將重復(fù)的資源整合,從分公司制改成利潤中心制,以集中資源……

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2、不顧一切,降低成本

戴正吳發(fā)現(xiàn)夏普的制造成本遠(yuǎn)高于同業(yè)的松下、索尼等,于是采取降低成本的方式,全面重新檢視過去采購流程及采購合理性,并針對物流、庫存、固定資產(chǎn)徹底有效管理。戴正吳談到:“從降低成本角度來看,夏普降低200億日元成本,不會很困難?!辟Y料顯示戴正吳上任一個多月時,就已經(jīng)為夏普降低約100億日元的成本。

反映在半年報上,銷貨成本率大降近5%,毛利率則由13.5%激增至18.28%,而本業(yè)效益就由2015年同期虧損251億日元,轉(zhuǎn)為獲利7900億日元。

3、改變夏普文化

除了改變管理制度,更重要的是改變夏普的文化。由于鴻海是臺灣地區(qū)企業(yè),夏普是日商,兩家公司母語不同,收購以后,鴻海要求,夏普上下,全部說英文。兩家企業(yè)文化存在一些沖突,但通過國際的語言交流,加速兩家企業(yè)間的合作,也不知不覺改變了日本百年老店的面貌,改變了企業(yè)文化。

戴正吳上任后,提出夏普要找回歸創(chuàng)業(yè)的初衷——原創(chuàng)性,重拾創(chuàng)始人早川德次的精神:“制造被別人模仿的產(chǎn)品”。原創(chuàng)性是成長的最大動力,戴正吳談到希望在一年內(nèi),創(chuàng)造出讓人模仿的商品,并將“Be Original”作為企業(yè)的標(biāo)志,讓原創(chuàng)重新深植夏普人心,讓夏普重新成為一個閃亮的全球性品牌。

夏普經(jīng)過以上多重措施,改革的成效反映在半年報中,夏普的總資產(chǎn)增加991億日元,使得夏普的總凈資產(chǎn),在半年報上終于由負(fù)轉(zhuǎn)正,達(dá)到2650億日元。

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郭臺銘借夏普帶動鴻海轉(zhuǎn)型

對于夏普的改革如果從2012年算起,耗時4年多,先后豪擲百億,同時,郭臺銘對夏普付出的收購熱情,與對鴻海轉(zhuǎn)型的希冀幾乎成正比——郭臺銘要通過上游供應(yīng)鏈、品牌形象、國外授權(quán)等各方面的多管齊下,同時踏上通過夏普改變鴻海的后收購之路。

郭臺銘需要夏普這個火車頭,來拉動鴻海從傳統(tǒng)制造走向互聯(lián)網(wǎng)時代的道路。多年以來,外界對于鴻海的知曉,最多的就是蘋果手機(jī)的代工方。而作為中國制造業(yè)的代表企業(yè),鴻海顯然已不僅僅滿足于生產(chǎn)鏈中某一環(huán)節(jié)的代工角色,更想從完整的產(chǎn)品中找到向上游的突破口。

首先,夏普可以帶動鴻海提升品牌價值。雖然鴻海并不生產(chǎn)自主品牌的產(chǎn)品,但一直在尋找替代途徑來提升自身品牌價值,而夏普品牌正好家喻戶曉,鴻海能夠成功挽救夏普所帶來的品牌價值,無法用金錢來衡量。

其次,實現(xiàn)業(yè)務(wù)多樣化。鴻海一直在尋求拓展低利潤率代工業(yè)務(wù)以外領(lǐng)域,進(jìn)軍高端組件生產(chǎn)。夏普的顯示屏面板技術(shù)將能夠幫助鴻海進(jìn)軍屏幕生產(chǎn)業(yè)務(wù),降低對代工業(yè)務(wù)的依賴。此外,鴻海一直尋求為蘋果供應(yīng)iPhone屏幕的機(jī)會(比代工的利潤更好),而夏普正好是iPhone屏幕供應(yīng)商之一。

再次,挺高屏幕技術(shù)競爭力。作為老牌電器生產(chǎn)商,夏普的技術(shù)也會對鴻海發(fā)展提供助力。鴻海想要參與下一代OLED顯示屏市場的爭奪,而目前三星是蘋果公司OLED屏幕的主要供應(yīng)商。在收購夏普后,鴻海可能將投資下一代屏幕技術(shù),成為關(guān)鍵供應(yīng)商。

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獲得產(chǎn)業(yè)鏈上游品牌資產(chǎn),是中國制造轉(zhuǎn)型的至關(guān)重要一步

夏普作為典型的日企代表,臃腫的企業(yè)形態(tài),過長而缺乏核心的產(chǎn)品線,封閉的管理模式在很大程度上影響了其發(fā)展。對于昔日的強(qiáng)盛企業(yè)來說,都要引以為鑒。

而郭臺銘認(rèn)為,中國制造要想實現(xiàn)轉(zhuǎn)型,必須從幕后走到臺前。如鴻海這樣的著名代工集團(tuán),通過收購或其他有效方法,獲得產(chǎn)業(yè)鏈上游的品牌資產(chǎn)是產(chǎn)業(yè)升級至關(guān)重要的一步。

中國制造,從模仿到創(chuàng)新,從貼牌生產(chǎn)到獲得品牌資產(chǎn),中國制造業(yè)在國際產(chǎn)業(yè)鏈中的位置,正是通過這樣一次次轉(zhuǎn)型升級打拼出來的。鴻海的轉(zhuǎn)型也是中國的制造業(yè)轉(zhuǎn)型的縮影,正在逐步由產(chǎn)業(yè)鏈底層的執(zhí)行者,向產(chǎn)業(yè)鏈上游的引領(lǐng)者升級。


 
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